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    主题:中国汽车企业高质量发展论坛
    时间:2018年9月1日下午
    地点:陕西宾馆——主席团厅    


    主持人:
        各位企业家、女士们、先生们,大家下午好!欢迎大家参加新时代新征程新责任——中
    国汽车企业高质量发展论坛,我是中国汽车文化促进会常务副会长兼秘书长杨晨。2018年是
    改革开放40周年,是贯彻党的十九大精神的开局之年,是中国汽车成为全球第一大产销国的
    第10个年头,中国经济开始由高速增长转向高质量发展的新阶段,中国汽车产业将开启全面
    建设汽车强国的新征程。在新的历史机遇期,中国汽车产业承担着新的历史责任,培育产业
    新业态,构筑竞争新优势,以供给侧结构性改革为主线,抓住新一轮科技革命和产业变革的
    重大机遇,努力建成中国汽车的强国地位。今天这个论坛我们邀请到了汽车产业的专家,大
    家汇聚一堂,他们是:
        清华大学汽车发展研究中心主任、博士生导师李显君先生;
        华晨汽车集团控股有限公司副总裁东风;
        中国汽车工程研究院股份有限公司副总经理谢飞先生;
        陕西汽车控股集团副总理刘科强同志;
        上海昌辉投资集团副总裁王正中先生;
        企业大学创新发展联盟发起人、北大EMBA客座讲师陈明亮先生;
        首先有请清华大学汽车发展研究中心主任李显君先生发言。

    李显君:
        各位嘉宾大家下午好!非常高兴应杨秘书长的邀请来到这次论坛,跟大家交流中国汽车
    产业竞争力的问题。我们大家知道2009年是中国汽车产业规模的一个里程碑,这一年中国汽
    车产业产销双双超万辆,此后一直到现在,成为全球年产销第一大国,去年销售汽车2902万
    辆,这么大的规模,我们一个月的销售相当于英国一年的销量、法国一年的销量。这样一个
    庞大的规模,说明我们汽车产业的发展。但也有一个非常大的隐忧,我们大而不强,到底是
    什么原因造成大而不强?为什么大而不强?这些年学术界包括汽车主管部门和企业界思索的
    问题,我从2004年开始进入汽车创新竞争领域,研究了13年,我今天跟大家交流的主题,就
    是围绕我去年九月份出版的这本书《汽车理想国》,建立了自己的一个分析框架和理论模
    型,用这个模型系统全面的分析中国汽车产业为什么大而不强?所以今天的主题围绕这本书
    的核心内容讲一下“通往汽车理想国之路”。
        汽车理想国的图景是什么呢?要有四个世界级,世界级技术、世界级产品、世界级企
    业、世界级品牌。当然世界级涉及到核心技术,尤其今年中美贸易把核心技术放在非常关键
    的地位,汽车产业也是一样。汽车产业从社会广受诟病的产业到自豪的产业。在三个维度上
    要达到突破,我这本书提出了整合能力理论,整合能力要强。任何一个国家的汽车产业和汽
    车企业,不仅仅是技术能力,还有管理能力、战略能力、创新能力,只有技术还不行。核心
    技术在世界上可以分成四组,整合能力最强的第一组是美国、德国、日本,英国虽然没有自
    主品牌,但是核心技术非常强。而中国和印度差不多在一个层次,我认为2035年当我们整合
    能力建起来了以后,我们跟美国、德国、日本这四个国家就会在第一个层次。
        中国汽车产业现在的状态是什么样的呢?是大而不强。规模很大,但竞争力不行,这就
    是规模竞争悖论。我们与汽车强国相比,和美国、德国和日本相比我们没有世界技术、没有
    世界产品、没有世界级企业、没有世界级品牌。在国内企业里也存在着大而不强的问题,中
    国汽车产业“三大三小”,“三大”是一汽、东风、上汽,“三小”是广汽、北汽和天汽。
    在自主品牌里现在吉利汽车发展势头非常迅猛。
        通向汽车理想国之路有两道关卡,一是如何实现既大又强?汽车产业对国家非常重要,
    带动能力非常强,现在各个省市都在抢着发展汽车产业。二是以何种理论解释大而不强?大
    家知道中国发展到今天,要想崛起成为强国,必须在思想上有理论的突破,没有理论的突破
    不可能成为强盛的民族,所以一定要有自强的理论。现在西方的主流理论是不能解释中国汽
    车产业大而不强的形势,比如资源问题、能力问题。开放式创新理论提出来以后,只要一个
    企业充分利用外部的技术、外部的人力、外部的想法,这个企业一定有创新能力,而中国汽
    车产业1953年从一汽开始引进,后来一直在引进,但为什么没有创新?西方的观点是解释不
    了的。国内的主流观点也难以立足,比如认为缺乏核心技术、技术基础薄弱、发展时间短、
    中国市场经济体制不健全、国有企业体制导致的。像丰田用了28年实现了自主创新能力,而
    我们的企业有多少年呢?所以时间长短不是主要问题。回过头来说,国有企业不行,自主品
    牌长安汽车为什么第一个突破了销售100万辆。大家要知道一个国家和企业是一样的,只要
    战略方向对了,体制机制流程对了、文化对了,自然成果就出来了。所以大家不要再所有制
    上来分析,这是解决不了问题的。由于这些理论上的不清楚、观点不正确,汽车产业一直在
    喋喋不休的争论,丧失了很多的机遇。
        现在我们苛求一个新范式,建立中国情境下的汽车产业演化通用分析框架,按照这个分
    析框架来解释中国汽车产业大而不强的系统根因,寻找即大又强的企业对策和政府政策。这
    个是我提出来的产业演化的通用分析框架的风筝模型,我研究了10个国家、20个产业,包括
    苹果公司、华为公司等进行分析以后提出来的。一个企业首先应该解决什么样的问题呢?首
    先要从源动力上来解决,中国汽车的源动力和中国高铁的源动力是不一样的,所以发展到今
    天是有差异的。汽车只有引擎不行,还要有方向盘,我们的企业、我们的政府在制定战略的
    时候选择方向是非常重要的,有了方向还要落地,落地就是我们的体系整合能力。现在有很
    多的企业办的很好,但发展这么多年以后还是不行,所以只有战略不行,还要有组织模式、
    机制、流程、文化都要好,这是非常重要的。体系整合是从产业内部的驱动力到外部的竞争
    力量问题,任何一个产业包括企业,非常重要的一点是本地竞争必须很充分,产业必须有充
    分优势、充分竞争。最重要的还要有核心产品,一个企业没有核心产品不可能有竞争质量。
    竞争是靠创新,你的创新组织、创新流程、创新文化、创新系统能不能建立起来,这是非常
    重要的。一个产业的发展离不开相关产业的支持,所以要达到互产业。我们的材料、我们的
    装备制造不行,这不仅仅是一个产业的问题,而是整个系统的问题,一个产业发展靠整合能
    力,而不是单纯的能力。
        这个模型也验证了也可以很好的解释了美国汽车产业既大又强,也可以解释了英国汽车
    自主品牌缘何走向没落,还可以解释汽车产业为何从鼎盛走向衰落。关键的是我们要用风筝
    模型,来解释中国汽车产业为什么大而不强。
        1、驱动力问题。
        驱动力对我们政府在产业规划中和企业在规划中,都忽略了,一个企业和产业最重要的
    首先不是战略目标,而是驱动力,包括使命、愿景、核心价值观、企业家及其精神。为什么
    一个产业存在?什么对这个产业是最重要的?什么才能推动根本创新动力?一个产业要没有
    使命不可能做大,如果仅仅只是挣钱的话,是发展不到今天的。我们的愿景,汽车产业发展
    什么不清楚,要不要自主品牌我们已经争论了十年,促进产业要集思广益,但不能长久争
    论。日本在汽车产业的发展中,50年代初日本也争论过要不要发展轿车,结果不到两年轿车
    就出现了。中国高铁的发展,2004年国务院确定引进先进技术,联合设计生产,打造中国品
    牌,这个愿景非常清楚。核心价值观也非常重要,一个产业包括你作为一个企业老总,核心
    价值观是非常重要的,中国汽车产业什么开始做自主创新了呢?2006年。在2006年1月9号胡
    锦涛在第三次全国科技大会正式提出,中国要实现自主创新的转型,国家才要求这个产业合
    资不是最重要的,而创新是最重要的。大家在座的一些汽车产业,你们知道中国汽车产业的
    精神是什么吗?没有。中国高铁、中国航天技术发展到今天,现在有那么多的总结,中国高
    铁有高铁精神,航天有航天精神,而汽车产业没有。汽车行业展览会太多了,但更多需要的
    是关注内涵,这不是车展就能展出来的。一个企业的根本动力在于创新,创新的根本是企业
    家。
        2、战略预见问题。
        战略方向市场环技术战略的失误,核心技术是买不来的,必须自己来做到。像汽车、高
    铁和三峡工程战略路径的比较。战略定位方面,中国汽车产业和国外汽车产业定位不一样,
    我们用战略结果、战略过程是错误的,高起点、大规模、专业化,这些保证了我们的高定
    位,日本和法国当年在戴高乐时期,技术积累从低端到高端,而我们一开始就不可能是高起
    点。中国企业的高定位,后来者定位原则,你可以研究福特、丰田、现代、奔驰,都有这样
    一个过程,从小到大、从低到高的过程。电动车是个特例,特斯拉是个特例。我们中国传统
    大企业原来的定位太高,像荣威一开始是高定位30多位,而现在被RX5给救了,于是逐渐沉
    了下来,回归从低端到高端,从小到大的过程。现在最大的问题是奇瑞,奇瑞的高端化太早
    了,太早高端化就脱离了原来的能力。战略长度不够,我们现在了解中国汽车产业的战略目
    标是10年,丰田2015年推出2050年战略,这个像下棋一样,下棋你看5步,人家看10步,你
    是打不过人家的,但如果拉的太长看不到未来也是不行的。
        3、竞争质量问题。
        本地竞争不充分,限制民营资本,三大三的问题。过高准入门槛与严进宽出的管理体
    制,很难产生特斯拉。像美国是宽进严出政策,自我认证方式,出口不行的话可以罚的倾家
    荡产,监管十分严格。我总结西方的竞争是罚出来的本领,在美国高速公路扔垃圾罚1000美
    金。所以我们不要限制社会资金,可以让他们充分的竞争,让他们宽进严出。我们对外资过
    度开放导致非受控竞争,中国不是受控竞争,自由竞争现在只是一种理想。
        3、创新结构问题。
        创新轨道问题,我们的吸收能力不好,没有完成模仿所规定的任务,就只想着创新。我
    们现在还没有做几年就想创新,必须沉下心来做。一个大企业不做基础研究是不行的,技术
    中心职能混流是我们最大的特点,我们基础研究、应用研究什么都包括进去了,这样是根本
    做不好的。像TOYOTA技术组织,丰田研发基础研究非常强,50年代就开始,设计本部、研发
    本部、造型本部和商品开发本部、车辆技术本部、传动系统本部、FC开发本部、技术管理本
    部,这是非常专业化的。丰田形成了从基础研究到商业性开发非常重要的方面,丰田中央研
    究所做基础研究开发非常强,所以它具有了非常强大的竞争力。这是我们的一汽技术中心,
    一定要把这些打散,否则我们发展不了专业,但由于我们的基础研究不够现在还是比较困难
    的。NPDP战略重视不够,并且长期缺乏产品平台开发体制。
        4、体系整合问题。
        总部没有形成制度化的模式和体系整合,大家知道丰田从它的总部一直到天津的一汽丰
    田工厂,要形成自己的制造方式,否则就不可能形成竞争力。GM有GM的模式,奔驰有奔驰的
    模式,中国的自主汽车品牌一定要有自己的模式。
        对我们汽车产业大而不强的原因总结,要提高技术动荡下的战略远见能力,把握汽车产
    业大趋势和大格局,把握汽车技术轨道的演化方向,像上汽集团率先突围,建立了互联网操
    作系统,要壮大企业家精神,我们可以看看智能手机,像丰田已经提出了未来汽车的概念,
    它的竞争对手根本不是奔驰、宝马,于是丰田建立了自己的生态系统。在战略定位与能力匹
    配性方面,切忌不要过早的高端化,大企业和小企业有不同的定位,政府不要为企业制定具
    体技术路线,要多倾听企业家的声音。创新结构方面,要建立产业创新生态系统,坚持创新
    的双路径,重视模仿,创新不能购买,合资合不出来核心技术,创新制度化或惯例化,创新
    生态系统。互补产业方面,一个汽车不能什么都做,哪一块儿是外包的,哪一块儿是自己做
    的?要总结出新的模式,踏地深耕,这是非常重要的。
        谢谢大家!

    主持人:
        如果大家能够带着这样一种情怀,用理性把企业的问题做一个系统的梳理,可能我们再
    出发还不晚,让我们再次对李老师表示感谢!接下来有请华晨汽车集团控股有限公司副总裁
    东风先生发言。

    东风:
        大家下午好!非常感谢大会给我提供这次机会。今年是改革开放40周年,40年来我国汽
    车产业取得了突飞猛进的发展,部分优势领域在新能源、智能化方面已经跻身于世界先进水
    平,华晨集团至成立至今所取得的丰硕成果,华晨集团与汽车整车、发动机、核心零部件的
    研发设计、制造、销售,以及汽车后市场的业务为主体,涉及新能源等行业,2017年销售收
    入达到1850亿元,年利税310亿元。集团的各项事业有了很大的发展,华晨宝马也在今年发
    布了新战略。自主品牌方面,华晨智能制造工厂荣获2017年最佳工厂称号。
        习近平总书记在党的十九大报告中明确提出,中国特色社会进入新时代,我国社会主要
    矛盾转化为人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分发展之间的矛盾,新的矛盾创造了
    新的机遇,这些年来汽车产业有了长足的发展,但也面临着新挑战,包括汽车产业在内的制
    造业,从速度向质量发展转变。在新时代中,高质量发展势在必行,今天借这个机会我想从
    三个方面汇报一下华晨集团在推动改革创新方面的思路和做法。
        一、推进体制机制改革
        实践证明,唯求变者进,唯变革者强,唯创新者胜。中国汽车工业正在面临新的历史机
    遇期,处理好了就不会被历史淘汰,华晨集团能够取得现在的成绩,就是有清晰的战略,建
    立多快好省的自主品牌路径,以改革创新加速推进企业转型升级,源于企业颠覆思维、解放
    思想,以客户为中心,以市场为导向,全面贯彻落实具有华晨特色的五大举措。作为辽宁省
    唯一的综合改革事业单位,华晨集团在改革中紧紧抓住机遇,持续创新,打造智能化平台,
    建设智能化工厂,推出智能化产品,全面转型升级。目前相关的改革试点方案已经通过,并
    在部分改革领域取得了阶段性成果。从目前集团的业务板块来看,在上海、香港两地共有四
    家上市公司,积极探索混合所有制,华晨已经明确新设立的企业、新投资项目必须坚持混合
    所有制的原则,在结构性改革方面,华晨集团积极拓展产业链条,并围绕制造服务业打造资
    本运营试点,汽车核心零部件、汽车销售和后市场等六大领域增长点。从当前汽车产业大环
    境来看,市场竞争本质是产业的竞争,目前改革进入到深水期,对于汽车产业而言,不管是
    央企还是地方民营企业,都应积极推动自身在产业链中的延伸和转型,尤其是通过聚合市场
    等方面,努力打造全产业链的竞争优势。
        二、坚持创新增强发展动力
        对于汽车产业来说全面贯彻创新驱动战略,已经成为我国汽车工业由大变强的根本动
    力。从华晨自身的发展经历来看,十多年来,华晨汽车始终坚持自主发展与合资合作并举,
    积极探索,坚持研发创新、资本创新、品牌创新、管理创新为核心的发展新模式,立足平台
    战略、平台战略,使企业焕发生机活力。在技术创新方面,在两个重病面前,华晨集团坚持
    向大师学习,和巨人同行,消化吸收再创新。华晨宝马合资公司成立15年以来,从研发中心
    以及整车制造厂,形成了总产值达到了2000亿元的汽车基地。不仅如此,华晨积极打入宝马
    先进的供应商体系,聘请宝马专家,努力在电动化、智能化、网联化、共享化上与国际同
    行。华晨中华智能工厂模块化平台诞生的首款产品,也使的华晨集团在改革开放40年来以市
    场换技术的自主品牌企业。在打造品质企业,多年来华晨集团坚持品为先,全面提升产品品
    质,铸就产品品质的魂。将品质作为长期坚持的重要战略,并纳入五年发展规划,坚持以客
    户为中心,以市场为导向,打造新一轮的质量发展体系,坚持关口前移、质量保障。以打造
    中国宝马为目标,补齐短板,导入宝马的先进管理理念和管理方法,在业内首创了首席质量
    官制度,加速实现中国速度向中国质量的转变。新业务板块,华晨集团勇于新的尝试和探
    索,在汽车租赁领域,为消费者带来了卓越的体验。
        三、继续深化合作,践行高质量发展
        我们汽车大而不强的问题非常突出,必须由注重发展速度向注重发展质量改进,要有效
    放大国有资产功能,有能力的民营企业要联合国有企业积极布局战略新兴产业,化挑战为机
    遇,通过互接,通过互联网、云计算、智能化等新手段,延伸现有产业链,走出一条高质量
    发展的产业创新之路,实现互利共赢。同时合作促转型,推进国有企业与民营企业加强产业
    链的衔接,形成产业集群,共同做强做大。实现汽车产业与资本市场的良性互动。任何浮躁
    浮夸都造就不出厚重的文化和产品,未来华晨集团将紧紧抓住新时代赋予的新机遇,在追求
    高品质的道路上前行,努力把自身打造成一个充满创新能力、生机活力、竞争实力、发展潜
    力的汽车集团,最终完成企业从销售向质量的转型,向2020年进入世界500强的目标奋进。
        谢谢大家!

    主持人:
        刚才把华晨集团的过去、现在和未来做了一个介绍,大家期待又一个大型国企的自主品
    牌开始腾飞,谢谢东总。接下来欢迎上海昌辉投资集团副总裁王正中发言,大家欢迎!

    王正中:
        尊敬的各位领导、各位企业家朋友们,大家下午好!我来自上海昌辉投资的副总裁,在
    昌辉服务了近30年,非常感谢本次会议给我分享的机会,我只是抛砖引玉,更多期待大家后
    续的交流。
        首先简单介绍一下我们昌辉投资集团,创立于1975年,一直致力于汽车关键零部件和高
    端模具制造,形成汽车电子产品包括新能源汽车项目、汽车高端机密模具制造、汽车零部
    件、售后服务中心和昌辉国际几大板块。昌辉是国家重点高新技术产业,中国驰名商标,中
    国质量诚信企业,并成为通用、福特、大众、奇瑞、江淮等国内外40多家汽车产业的一级供
    应商和合作伙伴,先后在上海、芜湖等地成立了十多家子公司。昌辉的发源地在美丽的安徽
    黄山,在汽车发展的变迁中,凭借着敏锐的眼光、精准的判断和辛勤的努力,将企业带到如
    今的新高度,见过我们董事长的完全可以从他的身上感受到自身的特质,2017年被评为徽商
    领军人物。
        一、追溯昌辉的发展历史
        昌辉在上世纪70年代还只是一个镇上的农机厂,只能简单生产农业器具的小作坊,后来
    发展成为生产汽车电器为主的乡镇企业,最初年产只有十几万元,因为开拓不利、体制僵化
    的原因,1998年昌辉开始股份制改造,只后在董事长的带领下,紧跟市场,不断创新,逐渐
    步入发展的快车道。2003年上海成立国际汽车城,安徽省黄山市市委市政府鼓励昌辉集团外
    出发展,成为安徽第一家入驻上海国际汽车城的企业,后来逐步形成根植黄山,重点发展长
    三角,市场遍布全国的战略格局。昌辉集团的后续发展奠定了坚实的基础和增加了强劲的动
    力。
        二、技术驱动转型
        1、技术研发布局。
        昌辉是国内最早专业化自主创新、研发生产汽车车身电器产品的汽车之一,昌辉集团通
    过产学研合作多种形式,组织科研队伍开展工程化技术研发,实现技术储备和产业化的无缝
    对接。昌辉集团积极保持开放合作,与美国、澳大利亚、清华大学等院所高校合作,聘请了
    一批国内外享有盛誉的专家作为顾问。近年来昌辉集团以发展汽车关键零部件为目标,在研
    发技术上逐步建立适应产业新趋势的新能源汽车电器研发设计制造一体化的平台,逐步构建
    了以自主研发、引进消化吸收、强化外部合作等相结合的研发体系,可实现快速响应服务客
    户的同步化、平台化、模块化开发能力,通过积极创造自主专利技术成果,在技术产品迭代
    基础上开发创新产品技术,包括新能源方面,通过与权威机构联合开发获得的BMS等项目,
    在智能组合开发、传感器、精密模具制造等关键技术领域开展合作,掌握了国际先进的发动
    机排放控制汽车电力转向系统等多项智能电动化转型发展关键技术。截至目前,昌辉集团拥
    有400余项国家发明专利技术,其中发明专利近100项,先后承担国家省市科技项目100多
    项,组织参与制定国家标准、行业标准10项。
        2、转型发展创新技术。
        转向系统控制技术,研究助力转向,对改善汽车超重稳定性的作用以及上述三种控制联
    合应用,具有良好的性能,保证助力的平稳和良好的感知,建立GPS电子转向系统,形成自
    主开发的能力。车主身份识别技术,与电子收费系统等协同工作,研究车主身份的自主识别
    技术。关键传感器技术,研究关键车身控制传感器技术和制造技术,重点围绕转向传感器技
    术以及算法进行攻关,从传感器的关键原理,一致性等性能研发,结合先进处理器技术进
    行。
        三、创新发展总结。
        40年来昌辉集团走出一条特色创新发展之路,昌辉的发展搭上了中国汽车产业全面大发
    展顺风船,以及外部的利好因素,昌辉注重研发求变等内在驱动力的赋能,企业发展基础扎
    实,民企体制稳健。企业具有创新求变基因,具有浓厚的自主精神,有超越的发展理念,在
    管理实践中昌辉集团逐步摸索形成了一套符合企业实际的特色企业文化,特别是管理层非常
    重视对产业政策技术趋势的跟踪,企业创始人团队时刻保持着企业置之死地而后生,注重技
    术研发,不断聚合资源,夯实技术储备,重视多元技术供应。不断根据市场需求进行产品技
    术创新,及时研发汽车产业的变革转型发展机遇,并及时跟进。安徽省是中国汽车产业重
    镇,长三角汽车产业集群,建立良好的配套合作、技术合作等外部合作资源,现被政府列入
    黄山小镇,解决了当地人的就业问题,实现了持续良好的利税贡献,得到了当地政府的重
    视、信赖以及大力支持。
        四、昌辉集团未来战略。
        实施更加科学体系化的战略,与国内外科研机构、技术中心、专业高校深入合作,引导
    公司技术和产品升级,进入智能汽车电子产品等新领域,将若干新技术产业化。重新定位集
    团战略,定位产品和客户发展方向,进一步夯实优质客户和重点产品,逐步拓展合资和外资
    品牌。积极拥抱互联网大数据,提高企业信息管理平台,利用两化融合试点单位的契机,全
    力推进公司转型发展。引进战略投资,优化股权和资本结构,拓宽发展渠道,推动企业不断
    快速发展。大力推行全面人才战略,主要是昌辉学院培养自有人才,继续发扬开放的人才合
    作机制,实施外部人才为我所用战略。
        昌辉集团是中国本土汽车零部件企业的一个带有鲜明特色的典型,有别于大部分本土零
    部件企业作风稳健、小步慢跑,既有产品的共建精神,又会现国际视野拥抱变革的时代潮流
    风,只有深入了解它独具特色的发展模式,直面汽车制造业里面,以及技术更新的挑战,昌
    辉人执着的打造一流全球采购供应商的理想,用智慧激情与时俱进,用感恩服务回馈客户,
    用创新与坚持精益求精,追逐更精彩的明天。
        谢谢!

    主持人:
        中国汽车产业有故事,欢迎大家到昌辉集团去参观。接下来有请中国汽车工程研究院的
    夏芹同志给我们分享。

    夏芹:
        今天很高兴就具体方面给大家做一个分享。首先讲一下i-VISTA总体方案。搭建了公共
    测试服务和示范平台,包括雷达、EMC零部件实验室,智能汽车及智慧交通模拟城市测试
    区。技术研究方面,前站测试技术研究,衍生未来测试业务,支撑智能指数持续发展。中国
    典型交通环境及驾驶员行为特性数据库建设,V2X测试评价体系、自动驾驶测试评价体系、
    信息安全测试评价体系、设备开发与车辆改造。我们针对这些测试开发了中国的测试设备,
    我们找到了很多的解决方案,包括共享停车库的一体化解决方案。我们的路怎么能够更聪明
    更安全的配套,社区怎么建设?这些都需要我们来思考。
        针对作为第三方机构,针对市场上的技术,不管是现成的产品还是前瞻技术都进行一些
    测试评价。现在针对这些产品很多消费者买了以后不敢用,很多产品是没有标准的,我们作
    为第三方机构要制定标准进行评价,让消费者怎么甄选这些技术。针对一些新的功能,比如
    交叉路口的自动刹车、避撞功能,这是新产品新功能,让大众来接受这些。这些都是前瞻的
    技术,我们在上个星期举办了全球的大赛,面对园区和真实的开放道路的场景进行挑战,陕
    西长安大学等来了五个团队,表现的非常不错。
        一、i-VISTA智能网联车
        我们成立了四个部分,综合管理部、试验技术部、基础技术部、信息媒体部,2018年5
    月发布了信息安全、功能安全和体验评价,在2018年发布信息安全评价规程,并开始进行验
    证试验。2018年将发布信息安全测试规程并进行验证试验,2019年二季度发布能耗评价测试
    规程并进行验证试验。安全和体验在去年6月份已经进行了发布。这是所有的测试规程,在
    我们的官方网站上都可以看到,我们可以评为优秀、良好、一般、较差。2018年把市场上25
    款车进行了测试评价,在两年内新上市的车型,考虑销量和保有量进行评价。这是2018年测
    试和评价的车辆,包括大众途观、长城魏派、长安CS75这三款车的评价结果,大众的ACC是
    6.5分,AEB是9.6分,LDW8.1分,BSD是10分,APS是6.8分。
    i-VISTA自动驾驶汽车挑战赛,上周面向全球进行挑战,有88个项目进行了比赛,主办单位
    是重庆市人民政府。针对比赛亮点,挑战赛交通场景全面复杂,挑战赛气侯环境严酷多变,
    比赛细节我就不多讲了。城市交通场景技术挑战赛是最难的,我们在开放道路上面,分数有
    5个满分,在自动驾驶商业化进程挑战赛中,我们限速是60,很多基本上开到了58,全程无
    人监管。整个比赛过程中是非常公平公正的。
        二、i-VISTA自动驾驶智能交通示范区建设
        这是我们的城市道路模拟城市测试区,有50多种场景,我们在里面模仿了很多交通标
    志,可以随时移动的交通标线。这是开放道路上的比赛,这是我们的监控平台,会把整个重
    庆市的道路进行监控,这是我们的智能工厂停车库。当然我们也购买了很多国外的设备进行
    了权威的测试和认证。我们是重庆市自动驾驶道路测试的管理单位,同时也把相关的道路进
    行建设。
        谢谢大家!我就介绍到这里。

    主持人:
        接下来有请陕西汽车控股集团副总经理刘科强发言。

    刘科强:
        非常感谢给我们陕汽集团一个机会让我来做报告,我简单介绍一下陕汽,陕汽主要是做
    重型卡车,比如渣土车、运输车辆。目前的业务板块分为整车业务、零部件、后市场等业
    务,当然重卡是我们的主业,去年我们的整车销量是18.9万辆,其中重卡达到了16.5万辆。
    在过去的10年时间里,我们销量增长了12倍,增长率特别高。但在过去一方面规模在高速的
    增长,另外一方面也存在着很多的问题,企业效益不是很好,跟其他的中国汽车企业一样存
    在着核心技术的缺乏,有很多低质量的问题,所以一直在探索如何让企业发展的更好。
        中国的重卡行业主要是在基础设施建设、房地产等固定资产投资以及国家政策驱动下,
    保持了18年的快速增长,但后续很难有这样大的增长。过去粗放式的规模增长的模式已经无
    法再持续了,企业必须寻找新的增长路径。中国汽车产业的政策法规倒逼汽车产业发展升
    级。技术革命驱动产业省级,在智能化、网联化、轻量化、共享化、电动化的发展,现在的
    技术已经无法适应未来发展的需求。客户结构变化也驱动需求升级,现在物流行业效率的提
    升,我们提供的服务必须要满足客户的需求。
        我介绍陕汽高质量发展的实践。我们确定了企业的经营思路,加快向以效益为导向的模
    式导向。我们制定了“十三五”期间十项重点任务:一是加快向以效益为导向的经营模式转
    变。在企业内部的绩效考核各个方面我们都设立了全新的目标。二是聚焦主业,推动企业高
    质量发展。以前我们是全价值链的经营,布局了很多零部件等很多非相关的业务,在新的局
    面下我们重新树立企业的战略,修订企业发展的边界,聚焦主业,很多效益不好的业务我们
    这些年逐步实现了退出,让企业的边界更加围绕重卡主业来展开。三是推动服务型制造落
    地,实现可持续发展。核心是运营方式由两个关注,也就是我们关注产品的全生命周期,力
    争为用户提供产品+收获服务+增值服务整体的解决方案,推动以客户为中心的企业转型,否
    则我们的竞争力是无法得到提升的,我们现在相当一部分利润来自于我们的后市场,无论是
    融资租赁、保理公司等等,都成为我们新利润的来源。包括交警队经常到我们公司来看分析
    各种事故当时的情况是什么样的,也是为整个渣土车的规范运输做出了贡献。四是推进价值
    营销在企业内部全面实施。如何通过创造更多的客户价值,实现产品更高价格的销售,我们
    重新树立客户的需求,通过深挖客户的价值,这两年我们企业的效益有了大幅度的增长。五
    是坚持创新驱动,助力企业高质量发展。六是推动企业全方位迈向高端。我们和欧美产品进
    行对标,产品研发由过去跟进式的研发转向为自主研发,开发高端客户,像一些定制化的解
    决方案,从各个方面跟中国经济的增长模式相符合。七是持续加强新能源与智能网联技术研
    发。还有轻燃料电池、自动驾驶重卡目前已经达到了L4级别,也是推动企业技术能力的提
    升。
        到目前为止,陕汽高质量发展的道路刚刚开始,未来的路还有很长,需要在以下方面加
    强。一是加快国企改革步伐。为国有企业进一步的实现高质量的发展指明了道路,也解决了
    内在的内生动力的问题。二是坚持技术创新驱动。每年加大技术研发,我们的技术中心、研
    究院都有新一轮的投资。三是加强管理创新能力。四是推进智能制造,满足客户个性化的需
    求。我们所做的这些还是远远不够的,未来得发展空间也非常大。
        由于时间关系我就分享这么多,不足之处请批评指正,谢谢!

    主持人:
        下面有请企业大学创新发展联盟发起人、北大EMBA客座讲师陈明亮先生发言。

    陈明亮:
        我今天演讲的题目是“企业大学助力汽车企业从大到强”。我并不是汽车行业圈的人,
    我只是从企业大学的角度谈一谈,如何从大到强的个人的观点。
        现在我们正在经历新商业革命时代,颠覆和变革每天都在发生,每个人都有切实的感
    受,从最早包括微信,包括天猫淘宝对我们传统的零售模式的颠覆影响,包括后来的滴滴等
    等,本来电商格局已经非常成熟了,但后来又出来了一个所谓的山寨拼多多,颠覆每天都在
    发生,汽车行业我相信在七八年之前,过去很我企业行业的企业家很难想象有一天会有一大
    批互联网公司杀入到互联网行业,这条线在座的各位都很熟悉,在上学的过程中我们都学过
    物理、数学、化学,任何事物的发生都有诞生、起步、成长、高峰、衰落、灭亡、沉寂期,
    人的一生也是如此,企业经济、产品、技术、政权、货币其实都是在遵从这样的规律。企业
    的发展是什么?我们要通过不断的创新,维持你所拥有的巅峰状态,否则你一定会衰落,只
    是速度会越来越快而已。所以我们不得不变革,你不变就会有人来革命。
        什么叫革命?或者什么叫产业革命?革命是推动事物发生根本变革、引起事物从旧质到
    新质的飞跃。说白了也是一种创新而已。从农业时代到工业时代,人和人之间的时间距离产
    生了改变,互联网时代人与人之间的空间距离没有了,做直播可以实时看到你的音容笑貌,
    可以听到你的声音,人工智能时代人和人之间的时空距离也不存在了,我们是从北京过来
    的,实际上在全息的教学过程当中,以后每一个人都可以仿佛坐在老师的旁边,可以用手感
    受珠穆朗玛峰的温度。这一切都是源于工具创新与革命,人是高级动物,但人和动物之间的
    区别就是工具的接触和应用,技术推动变革,这是形而上的方面,你用智慧发明了拖拉机代
    替了牛,拖拉机是工具,汽车本身也是工具。
        企业是什么?企业是一个以人作为核心元素构成的,通过资源的有效整合、优化、投
    入,为目标消费者提供优质的产品和卓越的服务,以价值创造为基础,从而实现收入盈利和
    资源增值,顺带将企业人的梦想变成现实的社会性商业组织。这样把企业的元素全部融入其
    中,什么是企业的核心?核心资源、运营模式、存在意义、收益本源、成长之本、顺带成
    果、人生价值制、社会责任。将正确的知识有效的转化为行动,将资源转化为价值的成果,
    这是最重要的。
        既然要谈如何将企业从大到强,我谈一个我个人最大的理解,大和强评价的标准可能不
    太一样,我们一听陕汽很大,一汽很大,这个大怎么表现?企业的规模很大、员工人数很
    多,收入很高,580多亿的收入,1000多亿的收入,卖车卖了几十万辆,市场覆盖率很广,
    营业场地很大,有非常大的工厂,这是我们对大的表现,但强不太一样。一个企业强不强,
    一是要看你的效率高不高,一个规模很大的企业可能效率很低,管理没有正确的答案,但管
    理的宗旨要解决运营效率的问题。二是人均创效。企业的利益是由多少人创造的,人均创效
    率体现了你强不强。三是竞争优势。虽然规模很大,但竞争优势强不强,山东很多企业去年
    营业额几百亿,今年就倒闭了,现在各个省份都在发生这样的现象,大的企业今年就没了。
    三是竞争优势,你的竞争有没有?无论是技术、品牌、营销、服务等等。四是终端渗透我在
    这里谈的强不是覆盖率,是终端渗透力,今天所有在互联网、人工智能时代,无论是什么样
    的公司,你会发现他们的终端渗透力很强,。五是忠诚黏性方面。我是从这些方面对于一个
    汽车公司的意义。
        企业大学对于企业梦想实现的价值链。企业组织的存在是所有人实现梦想的载体。无论
    是董事长还是我们的员工,企业的梦想并不是要挣多少钱,这就是李教授讲的使命,你为什
    么存在?比如一个民营企业家我的梦想是盖一百所希望小学,我们用一个价值链来表现,对
    于梦想实现是目标达成,想要目标达成必须要战略落地。你的战略如果不能有效落地,你的
    目标难以实现,战略落地的关键是高效协同,生产、供应链、采购等等方面。有效沟通的前
    提必须是要同一频道,同一频道的前提一定是团队共修,团队共修的前提是教育培训,教育
    培训就是企业大学。
        企业大学是助力企业打造属于自己的,具备强大的团队战斗力。我用一个简单的架构来
    表现,董事长现在在很多企业中,主要是抓组织运营和人才培养,一边是总裁,一边是校
    长,这边积累的是物质,这边积累的是精神。企业大学怎么产生渗透和变化呢?最早是培养
    内部人才,因为现在所有组织营销都进入到社群时代,社群黑洞正在形成。有社群力量的人
    会把你的客户吸走。这是企业人才培育的价值链,所以企业都在这个价值链里面。
        这是我们开发的智能直播眼镜,这是我们服务的公司,大家可以扫码下载讲义。由于时
    间我就讲到这里,谢谢各位!


    主持人:
        大家已经感受到了汽车行业在六位专家的演讲下,来自于整车综合性制造集团、中国最
    著名最好的重型卡车企业以及企业技术研发机构、汽车零部件企业,以及两位来自教育科研
    当中的大咖,今天下午短短的时间里,大家对汽车行业已经有了一个初步的了解,汽车关乎
    到大家每一个人,汽车如何由大到强。陈明亮从人才的培养方面做了一个很好的回应。汽车
    如何成为能够满足大家每一个人的小需要的美好愿望,这也是大家的共同愿望,中国汽车需
    要由大变强,但是这中间还有一个非常大的问题,就是我们的汽车文明和每个人的行为息息
    相关。
        今天下午我们的汽车论坛到此结束,谢谢大家!
     
      中国企业联合会、中国企业家协会 主办
    地址:北京市海淀区紫竹院南路17号 邮编:100048

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